Организация может располагать значительным количеством показателей и при этом не иметь целостного представления о собственной эффективности. Финансовая отчетность показывает полученный результат, процессные метрики характеризуют отдельные операции, показатели удовлетворенности отражают отношение клиентов, а данные об обучении сотрудников описывают состояние внутренних компетенций. Однако изолированное использование этих сведений не позволяет установить, насколько согласованно предприятие движется к реализации своей стратегии.
Эта проблема особенно заметна при проведении изменений. Проект автоматизации может быть завершен в пределах бюджета, но не улучшить клиентский опыт. Оптимизация процесса может сократить время выполнения операций, одновременно увеличив нагрузку на сотрудников. Рост продаж может сопровождаться снижением качества обслуживания и накоплением технологических ограничений. Именно поэтому оценка эффективности не должна сводиться к одному финансовому или операционному результату.
Сбалансированная система показателей позволяет рассматривать эффективность через несколько взаимосвязанных измерений. В соответствии с BABOK эта техника применяется для управления эффективностью любой модели бизнеса, организационной структуры или бизнес-процесса. Для бизнес-аналитика она представляет собой способ связать стратегию, цели, показатели и инициативы, а также проверить, действительно ли реализуемые изменения создают устойчивую ценность.
Назначение техники
Согласно BABOK, сбалансированная система показателей может применяться для управления эффективностью в любой модели бизнеса, организационной структуре или бизнес-процессе.
Таким образом, техника не ограничивается оценкой предприятия в целом. Она может использоваться на уровне отдельного подразделения, функционального направления, проекта, программы изменений или конкретного бизнес-процесса. Масштаб применения определяется объектом анализа, однако общий принцип остается неизменным:
Эффективность рассматривается не через один показатель, а через согласованную систему целей и измерений.
Для бизнес-аналитика назначение этой техники заключается в преобразовании стратегии в наблюдаемую и управляемую структуру. Стратегические формулировки часто имеют общий характер: повысить качество обслуживания, увеличить операционную эффективность, обеспечить устойчивое развитие или усилить конкурентоспособность. Сбалансированная система показателей помогает определить, какие результаты будут свидетельствовать о достижении этих целей, какие факторы создают соответствующую ценность и какие инициативы должны быть реализованы.
Эта техника также позволяет установить связь между изменениями и ожидаемыми результатами. Бизнес-аналитик может использовать ее при формировании будущего состояния, обосновании инициатив, оценке решения и анализе достигнутой эффективности.
Описание техники
BABOK определяет сбалансированную систему показателей как инструмент стратегического планирования и управления, используемый для измерения эффективности организации в дополнение к традиционным финансовым показателям. Эта техника ориентирована на конечные результаты и обеспечивает сбалансированное представление о предприятии посредством преобразования стратегического плана в активную структуру целей и показателей эффективности.
Ключевое значение имеет дополнение финансовой оценки другими измерениями. Финансовые результаты необходимы, однако преимущественно отражают последствия уже принятых решений и выполненных действий. Для понимания устойчивости результата требуется анализировать состояние процессов, отношения с клиентами, способность организации обучаться, развиваться и совершенствовать технологии.
Основная предпосылка применения этой техники состоит в том, что факторы создания стоимости должны быть поняты, измерены и оптимизированы. Если организация не понимает, за счет каких процессов, компетенций, продуктов и отношений с клиентами создается ценность, система показателей превращается в набор несвязанных между собой чисел. Если же такие факторы установлены, показатели позволяют контролировать не только итоговый результат, но и условия его формирования.
В BABOK выделяются следующие четыре измерения сбалансированной системы показателей:
- обучение и развитие
- бизнес-процессы
- клиенты
- финансы
Эта система включает в себя ясные цели, конкретные показатели и целевые результаты, вытекающие из видения и стратегии организации. На практике к ним также привязываются инициативы, предназначенные для достижения целевого состояния. Система может применяться как на макроуровне предприятия, так и на уровне департамента или функции, а также на уровне отдельного проекта или инициативы.
Элементы техники
Измерение «Обучение и развитие»
Измерение «Обучение и развитие» включает в себя показатели, относящиеся к обучению и развитию сотрудников, совершенствованию продуктов и сервисов, корпоративной культуре и технологиям. BABOK отдельно указывает на использование средств для обучения, наставничества, обмена знаниями и технологического совершенствования.
Это измерение характеризует способность организации поддерживать изменения и развивать факторы, от которых зависит будущая эффективность. Стабильные финансовые результаты и качественные процессы невозможно сохранять длительное время, если сотрудники не обладают необходимыми компетенциями, знания не распространяются внутри организации, а используемые технологии постепенно устаревают.
Бизнес-аналитик исследует, какие способности необходимы для реализации стратегии. Например, внедрение процессного управления может потребовать развития компетенций владельцев процессов, обучения сотрудников работе с новыми регламентами и формирования единой практики анализа показателей. Автоматизация обслуживания клиентов может потребовать обучения пользователей, совершенствования базы знаний и развития навыков работы с данными.
Артефактами этого измерения могут быть цели развития компетенций, показатели прохождения обучения, оценки уровня владения необходимыми навыками, показатели использования базы знаний, технологической зрелости или результативности наставничества. Выбранные показатели должны отражать не сам факт проведения мероприятий, а развитие способности организации достигать стратегических результатов.
Измерение «Бизнес-процессы»
Измерение «Бизнес-процессы» включает в себя показатели, отражающие, насколько хорошо работает предприятие и соответствуют ли его продукты потребностям клиентов.
В центре внимания находятся внутренние механизмы создания ценности. Для достижения стратегических целей организации необходимо определить процессы, которые должны выполняться особенно качественно. Это могут быть, к примеру, продажи, обработка обращений, производство, поставка, согласование документов, управление изменениями или разработка продукта.
Бизнес-аналитик устанавливает связь между стратегическими целями и характеристиками процессов. Если организация стремится повысить доступность услуг, могут анализироваться длительность цикла, количество возвратов, доля автоматизированных операций и соблюдение сроков. Если требуется повысить качество продукта, рассматриваются дефекты, повторные работы, стабильность процесса и соответствие результата требованиям клиента.
Измерение не следует сводить только к локальной производительности отдельных подразделений. Ускорение одной операции не обязательно улучшает весь процесс целиком. Поэтому показатели должны отражать результат сквозного процесса и его вклад в удовлетворение потребностей клиента.
Измерение «Клиенты»
Измерение «Клиенты» включает в себя показатели, ориентированные на клиентов, их удовлетворенность и поставляемую им ценность. Они отражают, насколько полно удовлетворяются потребности клиентов, соответствуют ли продукты и услуги ожиданиям в отношении качества и каким является общий опыт их взаимодействия с предприятием.
В рамках этого измерения организация определяет, каким образом она должна восприниматься клиентами для реализации своего видения. Финансовый результат может временно сохраняться даже при ухудшении клиентского опыта, поэтому показатели этого измерения позволяют раньше обнаруживать угрозы будущей эффективности.
Бизнес-аналитик выявляет потребности клиентских групп, критерии воспринимаемой ценности и характеристики взаимодействия с организацией. В зависимости от контекста могут использоваться показатели удовлетворенности, удержания, количества повторных обращений, соблюдения обещанных сроков, качества обслуживания или доступности каналов взаимодействия.
Важно различать внутреннее представление о качестве и оценку со стороны клиента. Формальное соответствие процесса регламенту не означает, что клиент получает ожидаемую ценность. Поэтому показатели должны быть связаны с реальным опытом и потребностями целевых групп.
Измерение «Финансы»
Измерение «Финансы» определяет, что необходимо с финансовой точки зрения для реализации стратегии. В BABOK в качестве примеров указаны показатели рентабельности, роста доходов и добавленной экономической стоимости.
Финансовое измерение фиксирует экономический результат деятельности и показывает, создает ли выбранная стратегия необходимую ценность для собственников и других заинтересованных сторон. Оно сохраняет важнейшую роль, но рассматривается во взаимосвязи с остальными измерениями.
Бизнес-аналитик помогает установить, какие финансовые результаты ожидаются от изменения и за счет каких факторов они должны быть получены. Например, внедрение CRM может быть связано с ростом повторных продаж, сокращением стоимости обработки обращения и снижением потерь клиентов. Автоматизация документооборота может оцениваться через сокращение операционных затрат и стоимости исправления ошибок.
Финансовые показатели не должны использоваться изолированно. Снижение затрат может быть достигнуто посредством решений, ухудшающих качество процессов, клиентский опыт или способность организации развиваться. Сбалансированность предполагает проверку таких последствий по всем измерениям.
Показатели или индикаторы
BABOK выделяет два основных типа показателей: запаздывающие показатели и опережающие индикаторы.
Запаздывающие показатели отражают результаты уже выполненных действий. К ним относятся полученная прибыль, фактическая удовлетворенность клиентов, достигнутая продолжительность процесса или количество произошедших ошибок. Такие показатели позволяют оценить результат, но часто не дают возможности своевременно повлиять на него.
Опережающие индикаторы предоставляют информацию о будущей эффективности. Они характеризуют факторы, которые с определенной вероятностью приведут к целевому результату. Например, уровень освоения сотрудниками новой системы может предшествовать снижению количества ошибок, а полнота клиентских данных в CRM может влиять на последующую результативность продаж.
Целевые показатели, как отмечается в BABOK, обычно основываются на запаздывающих показателях. Однако использование соответствующих опережающих индикаторов позволяет получать больше информации об эффективности в реальном времени. Задача бизнес-аналитика состоит не в механическом разделении метрик, а в построении логической связи между будущим результатом и факторами, способными на него повлиять.
Практическое применение
Работа начинается с определения объекта системы показателей и применимой стратегии. Без этого невозможно установить границы анализа и выбрать релевантные цели. Далее бизнес-аналитик совместно со спонсором, руководителями направлений, владельцами процессов и специалистами предметной области уточняет ожидаемые результаты.
Для каждой стратегической цели определяются связанные цели четырех измерений, описанных в технике. Затем выбираются показатели, устанавливаются способы расчета, источники данных, периодичность измерения, владельцы показателей и целевые значения. Отдельно анализируется соотношение запаздывающих показателей и опережающих индикаторов.
Основными артефактами здесь становятся карта стратегических целей, реестр показателей, паспорта метрик, целевые значения и перечень инициатив. На основании этой системы принимаются решения о запуске или корректировке инициатив, перераспределении ресурсов, изменении процессов и пересмотре стратегии.
Практический пример
Давайте представим себе, что организация внедряет CRM для повышения эффективности корпоративных продаж. Первоначально руководство формулирует цель по увеличению выручки на 15 %. Однако такой показатель отражает только финансовый результат и не объясняет, за счет чего он должен быть достигнут.
В финансовом измерении устанавливаются цели роста выручки от повторных продаж и снижения стоимости сопровождения клиента. Запаздывающими показателями становятся объем повторных продаж и стоимость одной сделки.
В клиентском измерении определяются цели повышения качества коммуникации и сокращения времени ответа. Используются показатели удовлетворенности клиентов, доли обращений, обработанных в согласованный срок, и количества жалоб на потерю информации.
В измерении бизнес-процессов анализируется сквозной процесс от регистрации лида до заключения договора. Устанавливаются показатели продолжительности цикла продажи, полноты заполнения карточки клиента, доли просроченных задач и количества ручных передач информации между подразделениями.
В измерении обучения и развития определяются готовность менеджеров использовать CRM, качество базы знаний и развитие навыков работы с клиентскими данными. Опережающими индикаторами становятся доля сотрудников, успешно прошедших практическую аттестацию, и регулярность использования ключевых функций системы.
Предположим, что после запуска CRM выясняется, что обучение завершили почти все сотрудники, но полнота клиентских данных остается низкой. Бизнес-аналитик устанавливает, что интерфейс содержит избыточное количество обязательных полей. Требования корректируются, часть данных начинает загружаться автоматически из внешних источников. Улучшение процессного показателя повышает качество коммуникаций, а через несколько месяцев отражается на повторных продажах.
Этот пример показывает, что финансовый результат рассматривается как следствие согласованных изменений в компетенциях, процессах и клиентском опыте.
Хорошие и плохие практики
Хорошая практика состоит в определении целей и показателей из стратегии, сохранении причинно-следственных связей между измерениями и использовании ограниченного набора понятных метрик. Изменения показателей обсуждаются с заинтересованными сторонами, а влияние новой метрики на существующую систему оценивается заранее.
Плохой практикой является сбор всех доступных показателей без анализа их стратегической значимости. В результате этого формируется перегруженная панель разрозненной информации, которая усложняет принятие решений. Не менее опасно устанавливать цели только для отдельных подразделений: локальная оптимизация может ухудшить результат всего сквозного процесса.
К плохим практикам относится также использование исключительно запаздывающих показателей. Таким образом организация получает точное описание уже возникшей проблемы, но не располагает информацией для своевременного вмешательства.
Типичные ошибки
Первая ошибка заключается в разработке системы показателей при отсутствии ясной стратегии. В этом случае измерения невозможно согласовать, а выбор метрик определяется доступностью данных или интересами отдельных руководителей.
Вторая ошибка состоит в подмене целей показателями. Например, «сократить среднее время обработки до пяти минут» является целевым значением, но не объясняет, какой стратегический результат должен быть достигнут и не ухудшится ли качество обслуживания.
Третья ошибка связана с игнорированием взаимного влияния показателей друг на друга. Жесткая цель по сокращению времени операции может, например, увеличить количество ошибок. Показатель производительности может стимулировать отказ от сложных клиентских запросов.
Четвертая ошибка заключается в отсутствии владельцев, источников данных и правил расчета. Формально один и тот же показатель может рассчитываться разными подразделениями различными способами и теряет аналитическую ценность.
Практические рекомендации
На мой взгляд, следует начинать не с перечня доступных данных, а с обсуждения стратегии и факторов создания стоимости. Таким образом, для каждой метрики необходимо сформулировать управленческий вопрос, на который она отвечает.
Показатели целесообразно проверять на понятность, измеримость, управляемость и возможное влияние на поведение в целом. Если сотрудник не может объяснить, каким образом его действия связаны с показателем, метрика вряд ли станет действенным инструментом управления.
Опережающие индикаторы следует подтверждать фактическими наблюдениями. Предполагаемая связь между обучением и результативностью процесса может оказаться слабой, если одновременно существуют технологические или организационные ограничения.
Систему необходимо регулярно пересматривать. Изменение стратегии, процессов, клиентских ожиданий или технологий может сделать прежние показатели неактуальными.
Ограничения техники
Сбалансированная система показателей особенно полезна, когда организация располагает достаточно ясной стратегией и стремится согласовать стратегический, тактический и операционный уровни управления. Она также эффективна при оценке комплексных изменений, последствия которых невозможно представить исключительно каким-то одним финансовым результатом.
BABOK особо подчеркивает, что отсутствие четкой стратегии затрудняет согласование измерений. Техника не должна восприниматься как единственный инструмент стратегического планирования или как замена самой стратегии, ее исполнения и измерения.
Изменение показателей может иметь далеко идущие последствия, поскольку метрики влияют на управленческие решения и поведение сотрудников. Поэтому изменения должны тщательно управляться и ясно доводиться до всех заинтересованных сторон.
Вместо заключения
Сбалансированная система показателей связывает видение и стратегию организации с целями, измерениями, целевыми результатами и инициативами. Ее принципиальная ценность состоит в комплексном рассмотрении финансов, клиентов, бизнес-процессов, обучения и развития, а также в сочетании запаздывающих показателей с опережающими индикаторами.
Для бизнес-аналитика эта техника служит средством формирования будущего состояния, обоснования изменений и оценки эффективности решений. При этом она не заменяет собой стратегический анализ, работу с требованиями, анализ процессов или технику метрик и ключевых показателей эффективности. Ее место среди техник BABOK определяется способностью объединять результаты этих видов анализа в согласованную систему управления эффективностью.