Мозговой штурм относится к числу наиболее известных техник коллективной работы, однако именно вокруг нее, на мой взгляд, сложилось наибольшее количество заблуждений. Во многих организациях под мозговым штурмом понимают любую встречу, на которой участники свободно высказывают свои идеи. В результате техника теряет свою структуру и перестает выполнять свою основную задачу.
В BABOK мозговой штурм рассматривается гораздо более строго. Это не просто обсуждение проблемы, а техника генерации большого количества вариантов, предназначенная для поиска новых идей и определения направлений для дальнейшего анализа. Ее ценность заключается не в немедленном выборе лучшего решения, а в расширении пространства возможных вариантов до того, как начнется их оценка.
Для бизнес-аналитика мозговой штурм представляет собой еще один инструмент выявления информации. Он позволяет исследовать проблему с разных точек зрения, вовлечь заинтересованные стороны с различным опытом и получить идеи, которые редко появляются в ходе обычного интервью или совещания.
Назначение техники
Согласно BABOK, назначение мозгового штурма состоит в применении творческого подхода к проблеме. Главная цель техники заключается в генерации большого количества новых идей и использовании полученного результата для определения направлений дальнейшего анализа.
Здесь важно обратить внимание на формулировку из руководства. Конечной целью не является принятие решения или выбор лучшего варианта. На этапе мозгового штурма бизнес-аналитик стремится максимально расширить множество возможных решений.
BABOK приводит примеры вопросов, на которые помогает ответить техника:
- Какие существуют варианты решения проблемы?
- Какие факторы препятствуют использованию определенного подхода?
- Что может привести к задержке выполнения некоторой деятельности?
- Какие действия группа способна предпринять для решения конкретной проблемы?
Таким образом, мозговой штурм одинаково полезен как при поиске решений, так и при выявлении рисков, ограничений, причин возникновения проблем и возможностей совершенствования процессов.
Описание техники
BABOK определяет мозговой штурм как технику, предназначенную для генерации широкого или разнообразного набора вариантов. Ключевым словом здесь является именно «варианты». На этапе использования этой техники не предполагается их критический анализ или ранжирование.
Основная идея заключается в разделении двух различных видов мышления:
- творческой генерации идей
- последующей аналитической оценки
Моя практика показывает, что совмещение этих процессов резко снижает эффективность работы группы. Если участники начинают критиковать предложения уже во время их появления, количество новых идей быстро уменьшается, поэтому мозговой штурм строится вокруг принципа временного отказа от оценки.
Полученные предложения становятся входной информацией для дальнейших техник бизнес-анализа. Они могут использоваться при анализе требований, определении вариантов дизайна, оценке рисков, формировании стратегии изменений и выполнении других задач, где требуется широкий спектр возможных решений.
Элементы техники
BABOK выделяет три основных элемента этой техники:
- подготовка
- сессия
- завершение
Подготовка
Этап подготовки определяет успешность всей последующей работы.
Прежде всего необходимо разработать четкое и краткое определение области, которая будет исследоваться. Если тема сформулирована слишком широко, участники начинают обсуждать разные проблемы одновременно, если же она сформулирована слишком узко, пространство поиска искусственно ограничивается.
Следующим шагом является определение временного ограничения на генерацию идей. BABOK отдельно отмечает, что продолжительность зависит от размера группы: чем больше участников, тем больше времени потребуется для получения всех предложений.
После этого определяется состав участников и ведущий сессии. Руководство рекомендует группу примерно из шести-восьми человек, обладающих различным опытом и квалификацией относительно рассматриваемой темы. Именно разнообразие взглядов является одним из ключевых факторов успешного мозгового штурма.
Последним подготовительным шагом становится определение критериев оценки результатов. Хотя сами идеи во время генерации не оцениваются, участники должны понимать, каким образом после завершения сессии будут анализироваться полученные предложения.
Сессия
Во время проведения мозгового штурма внимание всей группы должно быть сосредоточено исключительно на рассматриваемой проблеме.
BABOK описывает этот этап как последовательное предложение участниками максимально большого количества идей без их немедленной оценки. Основной принцип заключается в свободной генерации вариантов. Любая идея фиксируется независимо от того, насколько реалистичной она кажется в данный момент.
При проведении сессии ее ведущий играет особую роль. Он не предлагает решения вместо участников и не оценивает их предложения. Его задача состоит в поддержании темпа обсуждения, соблюдении правил техники и обеспечении того, чтобы каждый участник получил возможность внести свой вклад.
BABOK также подчеркивает несколько правил проведения мозгового штурма:
- идеи не критикуются во время их появления
- участников поощряют предлагать максимально большое количество вариантов
- приветствуются даже необычные и, на первый взгляд, малореалистичные идеи
- допускается развитие и комбинирование предложений других участников
Именно последнее правило, на мой взгляд, часто становится источником наиболее ценных результатов. Новые идеи редко возникают полностью самостоятельно, гораздо чаще участник берет уже озвученное предложение, развивает его или объединяет сразу несколько ранее высказанных мыслей, формируя совершенно новый вариант.
Для бизнес-аналитика важно обеспечить фиксацию абсолютно всех предложений. Если часть идей останется незафиксированной, группа может потерять потенциально перспективные направления анализа.
Завершение
После окончания генерации идей начинается заключительный этап.
BABOK рекомендует сначала сгруппировать полученные идеи, устранить очевидные дубликаты и привести формулировки к понятному для всех виду. Только после этого группа переходит к их анализу с использованием заранее определенных критериев оценки.
При необходимости результаты мозгового штурма становятся входными данными для других техник BABOK. Например, сформированный перечень идей может использоваться при последующей приоритизации, анализе решений, оценке рисков, моделировании процессов или выборе альтернатив.
Таким образом, завершение мозгового штурма не означает завершения бизнес-анализа. Напротив, именно на этом этапе начинается систематическая работа с полученным материалом.
Практическое применение
Несмотря на кажущуюся простоту, мозговой штурм способен приносить значительную пользу практически на всех этапах жизненного цикла бизнес-анализа.
Во время выявления потребностей заинтересованных сторон эта техника позволяет собрать широкий спектр ожиданий и проблем, не ограничивая участников заранее определенными сценариями.
При анализе текущих бизнес-процессов мозговой штурм помогает определить причины возникновения узких мест, возможные способы оптимизации и потенциальные риски внедрения изменений.
Во время проектирования будущего состояния организации техника используется для поиска вариантов реализации требований, альтернативных архитектурных решений и новых возможностей развития продукта.
Не менее полезен мозговой штурм и при управлении изменениями. Коллективная генерация идей позволяет определить возможные препятствия внедрению, способы снижения сопротивления персонала и дополнительные мероприятия по сопровождению изменений.
Во всех перечисленных случаях бизнес-аналитик получает не готовое решение, а богатый материал для дальнейшего исследования.
Практический пример
Предположим, крупная торговая компания регулярно получает жалобы покупателей на длительное ожидание доставки интернет-заказов.
Бизнес-аналитик организует мозговой штурм с участием представителей логистики, службы поддержки, склада, ИТ-подразделения и отдела продаж.
Перед началом встречи формулируется единственный вопрос:
Какие идеи могут сократить время доставки заказа клиенту?
В течение ограниченного времени участники предлагают максимально возможное количество вариантов.
Допустим, что среди них появляются идеи автоматического распределения заказов между складами, изменения правил комплектации, пересмотра маршрутов доставки, интеграции с дополнительными транспортными компаниями, внедрения прогнозирования нагрузки, изменения интерфейса оформления заказа, переноса части операций на ночную смену и многие другие.
Во время сессии никто не обсуждает стоимость реализации или вероятность успеха каждого предложения.
После завершения встречи бизнес-аналитик объединяет похожие идеи, устраняет дублирование и формирует несколько тематических групп:
- совершенствование процессов склада
- изменения информационных систем
- оптимизация логистики
- организационные изменения
Уже после этого начинается оценка возможности их реализации, стоимости, ожидаемого эффекта и соответствия бизнес-целям компании.
Именно такое разделение генерации и оценки полностью соответствует подходу, описанному в BABOK.
Хорошие и плохие практики
Эффективному применению мозгового штурма способствуют следующие практики:
- заранее сформулированная проблема
- участие специалистов с различным опытом
- соблюдение запрета на преждевременную критику
- фиксация каждой высказанной идеи
- ограничение по времени генерации идей
- переход к оценке только после завершения генерации вариантов
Менее эффективными являются противоположные подходы:
- превращение мозгового штурма в обычное совещание
- обсуждение достоинств и недостатков каждой идеи сразу после ее появления
- доминирование одного участника над всей группой
- отсутствие модерации
- преждевременный выбор «единственно правильного» решения
Типичные ошибки
На практике бизнес-аналитики чаще всего сталкиваются со следующими распространенными ошибками:
Первая ошибка состоит в смешении этапов генерации и оценки. Как только участники начинают критиковать предложения, поток новых идей быстро сокращается.
Вторая ошибка заключается в нечеткой постановке задачи. Если участники по-разному понимают рассматриваемую проблему, они фактически обсуждают разные вопросы.
Третьей ошибкой становится однородный состав группы. Если все участники обладают одинаковым опытом и работают в одном подразделении, количество действительно новых идей обычно оказывается существенно меньше.
Еще одной распространенной проблемой является отсутствие дальнейшей обработки результатов. В этом случае мозговой штурм превращается в упражнение по генерации идей без какого-либо практического продолжения.
Практические рекомендации
Основываясь на моем опыте, при использовании этой техники бизнес-аналитику полезно придерживаться нескольких рекомендаций:
Во-первых, уделяйте подготовке не меньше внимания, чем самой встрече. Хорошо сформулированная проблема определяет качество будущих результатов.
Во-вторых, обеспечивайте психологически безопасную атмосферу, в которой участники не боятся предлагать даже необычные идеи.
В-третьих, разделяйте творческое и аналитическое мышление. Сначала количество, затем качество.
Наконец, обязательно превращайте результаты мозгового штурма в последующие аналитические артефакты. Только тогда техника становится частью процесса бизнес-анализа, а не разовым мероприятием.
Ограничения техники
BABOK рассматривает мозговой штурм прежде всего как инструмент генерации идей, а не принятия решений. Поэтому очевидно, что эта техника имеет естественные ограничения.
К примеру, она не позволяет определить лучший вариант без применения дополнительных методов анализа и оценки.
Кроме того, качество результатов во многом зависит от подготовки участников, квалификации ведущего, правильности постановки задачи и соблюдения правил проведения сессии.
Вместо заключения
В интерпретации BABOK мозговой штурм представляет собой структурированную технику генерации идей, направленную на поиск множества возможных решений до начала их оценки. Ее сила заключается не в поиске мгновенного ответа, а в создании условий, при которых группа способна рассмотреть проблему значительно шире, чем это возможно в ходе обычного обсуждения.
Для бизнес-аналитика мозговой штурм является одним из базовых инструментов выявления информации. При правильной подготовке, грамотной модерации и последующей обработке результатов он позволяет получить качественную основу для дальнейшего анализа требований, оценки решений и проектирования будущих изменений.