Предприятие может одновременно реализовывать десятки проектов, развивать продукты, менять процессы, внедрять информационные системы и пересматривать способы взаимодействия с клиентами. При этом отдельные инициативы нередко анализируются изолированно: автоматизация оценивается как технологический проект, оптимизация процессов — как способ сокращения затрат, а развитие каналов обслуживания — как задача конкретного подразделения. Такой подход затрудняет понимание того, каким образом все эти изменения связаны с созданием и получением ценности.
Канва бизнес-модели позволяет рассматривать предприятие как взаимосвязанную систему. Она соединяет клиентские сегменты, предлагаемую ценность, способы взаимодействия с клиентами, необходимые виды деятельности и ресурсы, партнерства, затраты и доходы. Благодаря этому бизнес-аналитик получает общее представление не только о том, что делает организация, но и о причинах существования отдельных процессов, решений и требований.
В BABOK эта техника связана с анализом текущего и будущего состояния, определением стратегии изменения, спецификацией и моделированием требований, а также анализом потенциальной ценности и рекомендацией решения. Следовательно, канва может применяться как на стратегическом уровне, так и при обосновании конкретных корпоративных инициатив.
Назначение техники
Согласно BABOK, канва бизнес-модели описывает, как предприятие создает, поставляет и получает ценность для своих клиентов и от них.
Это назначение охватывает три взаимосвязанных аспекта. Создание ценности показывает, какие ресурсы, партнерства и виды деятельности позволяют сформировать полезное для клиента предложение. Поставка ценности отражает способы взаимодействия с клиентом, включая каналы и характер отношений. Получение ценности показывает, каким образом деятельность предприятия преобразуется в доходы и как эти доходы соотносятся со структурой затрат.
Для бизнес-аналитика канва важна тем, что связывает потребности клиентов с внутренним устройством предприятия. Она помогает объяснить, почему организации необходим определенный процесс, информационная система, организационная возможность или изменение. Требование в таком контексте рассматривается не само по себе, а как часть механизма создания или поставки ценности.
Описание техники
Канва бизнес-модели состоит из следующих девяти блоков:
- ключевые партнерства
- ключевые виды деятельности
- ключевые ресурсы
- предлагаемая ценность
- отношения с клиентами
- каналы
- потребительские сегменты
- структура затрат
- потоки доходов
Блоки располагаются на единой канве («холсте»), показывающей отношения между операциями, финансами, клиентами и предложениями организации. За счет этого модель формирует целостное представление бизнеса и может служить планом реализации стратегии.
BABOK определяет несколько способов применения этой техники. Как диагностический инструмент канва позволяет рассматривать текущее состояние предприятия и оценивать, сколько энергии, времени и ресурсов организация вкладывает в различные области. Такой анализ помогает выявить дисбалансы: например, значительные инвестиции в каналы продаж при недостаточном развитии клиентской поддержки или высокие расходы на внутренние операции, которые не усиливают предлагаемую ценность.
Как инструмент планирования и мониторинга канва используется для понимания взаимозависимостей и приоритетов между подразделениями и инициативами. Она позволяет соотнести программы, проекты и другие мероприятия, включая набор и удержание сотрудников, со стратегией предприятия. На канве можно увидеть, во что инвестирует организация, какое место занимает конкретная инициатива и с какими другими изменениями она связана.
Техника также помогает показать, каким образом деятельность различных департаментов и рабочих групп включается в общую стратегию. Это особенно важно для крупных организаций, где подразделения могут оптимизировать собственные показатели, не понимая их влияния на общую бизнес-модель.
Элементы техники
Ключевые партнерства
Ключевые партнерства отражают отношения с внешними сторонами, необходимыми для работы бизнес-модели. Такие отношения могут предполагать совместный доступ к конфиденциальной информации и технологиям. В отдельных случаях развитие партнерства приводит к более формализованным формам взаимодействия, включая слияния и поглощения.
BABOK выделяет несколько причин формирования партнерств: оптимизация и экономия, снижение риска и неопределенности, получение необходимых ресурсов или видов деятельности, а также компенсация недостатка внутренних возможностей.
При анализе этого блока необходимо установить, какие результаты предприятие не может или не должно создавать самостоятельно. Например, оператор цифрового сервиса может зависеть от облачного провайдера, платежной системы, поставщика идентификационных данных и подрядчика технической поддержки. Нарушение любого из этих партнерств способно повлиять на поставку ценности клиенту.
Ключевые виды деятельности
Ключевые виды деятельности критичны для создания, поставки и поддержки ценности. К ним относятся как непосредственно создающие ценность операции, так и действия, обеспечивающие работу предприятия.
BABOK предлагает разделять деятельность на три категории. Добавляющая ценность деятельность включает в себя характеристики, свойства и операции, за которые клиент готов платить. Не добавляющая ценность деятельность не представляет самостоятельной ценности для клиента. Не добавляющая ценность бизнесу деятельность обязательна из-за нормативных и иных требований либо является неизбежной стоимостью ведения бизнеса, хотя клиент не готов оплачивать ее отдельно.
Такое разделение помогает бизнес-аналитику не сводить анализ к механическому сокращению кажущихся лишними или неэффективными операций. Например, проверка клиента по требованиям финансового мониторинга не создает для него непосредственной ценности, но обязательна для предприятия. Следовательно, ее необходимо не устранять, а выполнять с минимально необходимыми затратами и продолжительностью.
Ключевые ресурсы
Ключевые ресурсы — это активы, необходимые для реализации бизнес-модели. Их состав зависит от конкретного способа создания и поставки ценности.
BABOK выделяет физические, финансовые, интеллектуальные и человеческие ресурсы. К физическим относятся приложения, места расположения и машины. Финансовые ресурсы обеспечивают финансирование бизнес-модели, например за счет денежных средств или кредитных линий. Интеллектуальные ресурсы включают в себя знания, патенты, авторские права, клиентские базы и бренды. Человеческие ресурсы представляют собой людей, необходимых для работы бизнес-модели.
При использовании канвы бизнес-аналитик должен определить не только наличие ресурсов, но и их критичность. Например, CRM-система может быть физическим ресурсом в терминологии BABOK, клиентская база — интеллектуальным, а специалисты контактного центра — человеческим. Изменение одного ресурса часто требует пересмотра связанных процессов, затрат и других связанных сущностей.
Предлагаемая ценность
Предлагаемая ценность отражает то, что компания готова предоставить клиенту для удовлетворения его потребностей. Предложение может состоять из одного продукта или услуги либо из объединенного набора товаров и услуг, позволяющего клиенту решить его проблему.
Этот блок является смысловым центром канвы. Он связывает потребительский сегмент с деятельностью предприятия. Бизнес-аналитик выясняет, какую потребность удовлетворяет предложение, какую проблему клиента оно решает и какие его характеристики действительно значимы.
При этом предлагаемая ценность не должна подменяться перечнем функций решения. Например, ценностью системы электронного документооборота является не наличие маршрутов согласования как таковых, а сокращение времени обработки документов, прозрачность ответственности и доступность информации.
Отношения с клиентами
BABOK в целом разделяет отношения с клиентами на привлечение и удержание. Конкретные методы зависят от требуемого уровня взаимодействия и способа коммуникации. Отношения могут быть персонализированными или основанными на автоматизации и самообслуживании, формальными или неформальными.
Бизнес-аналитик определяет, какие отношения предприятие намерено установить и поддерживать с каждым клиентским сегментом. Это влияет на процессы обслуживания, роли сотрудников, требования к информационным системам и показатели эффективности.
Например, переход от персонального сопровождения к самообслуживанию меняет не только интерфейс клиентского портала. Он затрагивает правила обработки самих обращений, базу знаний, контроль качества, обучение пользователей и порядок эскалации в сложных случаях.
Каналы
Каналы представляют способы взаимодействия с клиентами и поставки им ценности. Часть каналов ориентирована на коммуникацию, например маркетинговые каналы, а часть — на поставку, например каналы дистрибуции. BABOK также относит к ним каналы продаж и партнерские каналы.
Предприятие использует каналы, чтобы повысить осведомленность о предложении, помочь клиентам оценить его, позволить приобрести продукт или услугу, доставить ценностное предложение и обеспечить поддержку.
Анализ каналов включает в себя процессы, процедуры, технологии, входную и выходную информацию, их текущее влияние и связь со стратегией организации. Поэтому запуск мобильного приложения, партнерского кабинета или нового контактного центра должен рассматриваться не как отдельное техническое решение, а как изменение механизма поставки ценности.
Потребительские сегменты
Потребительские сегменты объединяют клиентов с общими потребностями и атрибутами, чтобы предприятие могло эффективно удовлетворять потребности каждой группы.
Сегменты могут различаться по потребностям, доходности, каналам дистрибуции и способам формирования и поддержания отношений. Это означает, что единое предложение и единый процесс обслуживания не всегда подходят всем клиентам.
Бизнес-аналитик использует сегментацию для определения различий в требованиях. Например, крупным корпоративным клиентам может быть необходим персональный менеджер и интеграция по API, а малому бизнесу — стандартизированный цифровой сервис с самостоятельной регистрацией.
Структура затрат
Каждая сущность, продукт и деятельность предприятия связаны с затратами. Организация стремится сокращать, минимизировать или устранять затраты там, где это возможно. Высвобожденные средства могут повышать прибыльность или направляться на создание дополнительной ценности.
При анализе необходимо понимать тип бизнес-модели, различия между видами затрат, их влияние и направления, на которых предприятие концентрирует усилия по снижению расходов.
Бизнес-аналитик должен оценивать затраты во взаимосвязи с другими блоками. Снижение расходов на клиентскую поддержку может ухудшить отношения с клиентами, а отказ от критического партнера — нарушить поставку ценности. Поэтому локальная экономия не всегда означает улучшение бизнес-модели.
Потоки доходов
Поток доходов — это способ получения предприятием дохода от каждого потребительского сегмента в обмен на ценностное предложение.
BABOK выделяет два основных способа формирования дохода: разовую покупку продукта или услуги и повторяющийся доход от периодических платежей за продукт, услугу или поддержку. Среди видов потоков доходов названы лицензионные и подписные платежи, транзакционные платежи или плата за использование, а также продажи с передачей права собственности на продукт.
Этот блок позволяет проверить экономическую связь между ценностью и клиентским сегментом. Бизнес-аналитик определяет, за что именно платит клиент, когда возникает доход и как изменение предложения, канала или модели отношений повлияет на поступления.
Практическое применение
Работа с канвой обычно начинается с определения анализируемого предприятия, продукта, услуги или направления деятельности. Затем бизнес-аналитик привлекает владельцев продукта и процессов, представителей продаж, маркетинга, финансов, операций, ИТ, клиентского обслуживания и других значимых подразделений.
Информация собирается посредством интервью, анализа документов, рабочих сессий и изучения показателей деятельности. Сначала формируется канва текущего состояния. После выявления проблем и возможностей создается вариант будущей бизнес-модели. Сравнение двух состояний позволяет определить необходимые изменения.
Основным артефактом является заполненная канва, однако в корпоративной практике ее обычно дополняют перечнем предположений, проблем, инициатив, показателей и зависимостей. На основании анализа принимаются решения о запуске или прекращении проектов, изменении клиентских сегментов, развитии каналов, привлечении партнеров, перераспределении ресурсов и пересмотре структуры затрат или доходов.
Практический пример
Крупная сервисная компания планирует внедрить CRM-платформу. Первоначально инициатива сформулирована как замена нескольких устаревших систем. Бизнес-аналитик использует канву, чтобы определить место изменения в бизнес-модели.
В текущем состоянии компания обслуживает корпоративных клиентов через персональных менеджеров и контактный центр. Ценность заключается в быстром решении сервисных вопросов и индивидуальных условиях. Основными каналами являются электронная почта и телефон. Данные о клиентах распределены между несколькими системами, а сотрудники вручную собирают историю взаимодействий.
Анализ ключевых видов деятельности показывает, что значительное время тратится на поиск информации, повторный ввод данных и передачу обращений между подразделениями. Очевидно, что эти действия не добавляют ценности. Ключевыми ресурсами являются клиентская база, специалисты обслуживания и используемые приложения. Главные партнеры — поставщик телефонии и внешний сервис идентификации клиентов.
Будущая канва предусматривает единый профиль клиента, автоматическое распределение обращений, портал самообслуживания для стандартных запросов и сохранение персонального обслуживания для наиболее доходного сегмента. Изменяются отношения с клиентами и каналы, а также состав ключевых видов деятельности и ресурсов.
Проект CRM перестает рассматриваться как простая замена программного обеспечения. Он становится частью изменения способа поставки ценности. На основании канвы определяются связанные инициативы: очистка клиентских данных, интеграция с телефонией, создание базы знаний, изменение процессов обслуживания, обучение сотрудников и разработка клиентского портала.
Компания принимает решение реализовывать изменение поэтапно. Сначала создается единый профиль клиента и интеграции, затем автоматизируется маршрутизация обращений, после чего запускается самообслуживание. Такая последовательность учитывает зависимости между ресурсами, деятельностью, каналами и отношениями с клиентами.
Хорошие и плохие практики
Хорошей практикой является совместное заполнение канвы представителями различных функций. Это позволяет увидеть бизнес-модель целиком и выявить противоречия между локальными целями подразделений. Канва должна опираться на подтвержденную информацию, а предположения следует явно обозначать и проверять.
Плохой практикой является заполнение модели одним бизнес-аналитиком без участия владельцев экспертными знаниями в соответствующих областях. В результате канва превращается в субъективную схему. Столь же опасно рассматривать блоки независимо друг от друга. Например, изменение канала почти всегда влияет на отношения с клиентами, ресурсы, деятельность, затраты и доходы.
Типичные ошибки
Очень распространенная ошибка заключается в описании организации вообще без четкого определения границ анализа. В одну канву попадают разные продукты, сегменты и модели получения дохода, из-за чего взаимосвязи становятся неоднозначными.
Другая ошибка — подмена предлагаемой ценности перечнем функций или характеристик решения. В результате модель не объясняет, какую потребность клиента удовлетворяет предприятие.
Также бизнес-аналитики нередко фиксируют только текущее состояние и не используют канву для проектирования будущего. В этом случае техника выполняет описательную функцию, но не поддерживает принятие решений. Противоположная ошибка состоит в создании исключительно целевой модели без анализа существующих ресурсов, партнерств и ограничений. Такая канва может оказаться просто нереализуемой.
Практические рекомендации
Каждый блок следует связывать с наблюдаемыми фактами, показателями или подтвержденными решениями. Для спорных положений полезно указывать источник информации и владельца, отвечающего за проверку предположения.
При анализе изменения целесообразно последовательно оценивать его влияние на все девять блоков. Даже если инициатива начинается с одного элемента, например нового канала, ее последствия могут затронуть всю бизнес-модель.
Канву следует поддерживать как развивающуюся модель. После уточнения требований, изменения стратегии или получения данных о работе решения необходимо проверять, остаются ли актуальными исходные предположения и взаимосвязи.
Ограничения техники
Канва особенно эффективна, когда необходимо сформировать общее понимание бизнеса, сопоставить инициативы со стратегией, проанализировать текущее и будущее состояние или объяснить причины появления требований.
Вместе с тем она представляет бизнес-модель на высоком уровне и не заменяет детальные модели процессов, данных, требований, организационной структуры и финансовые расчеты. Канва показывает основные элементы и связи, но не описывает последовательность операций, правила принятия решений и техническую реализацию.
Эта техника менее полезна, когда задача ограничена локальным изменением с уже определенным обоснованием и не требует пересмотра бизнес-модели. Кроме того, качество результата полностью зависит от достоверности информации и полноты участия заинтересованных сторон.
Вместо заключения
Канва бизнес-модели связывает клиентов, предлагаемую им ценность, внутренние возможности предприятия и экономические результаты. Она помогает бизнес-аналитику перейти от анализа отдельных требований и проектов к пониманию целостного механизма создания, поставки и получения ценности.
Среди техник BABOK канва занимает связующее положение между анализом стратегии и анализом требований. Она не заменяет более детальные методы, но задает контекст, в котором процессы, решения и требования получают понятное бизнес-обоснование.