В работе бизнес-аналитика регулярно возникают ситуации, в которых недостаточно определить проблему и предложить способ ее решения. Возможных вариантов может быть несколько, и каждый из них имеет собственные преимущества и недостатки, а последствия выбора не всегда известны заранее. При этом заинтересованные стороны могут по-разному оценивать желаемый результат.
Например, организация выбирает способ автоматизации процесса: доработать существующую систему, приобрести новое решение или разработать собственное. Один вариант дешевле, другой быстрее внедряется, третий лучше соответствует долгосрочной архитектуре. Простого ответа на вопрос «какой вариант лучше?» здесь нет: сначала необходимо определить, что именно означает «лучше» в контексте конкретного решения.
Для таких ситуаций BABOK предлагает технику «Анализ решений» (Decision Analysis). Она позволяет формализовать выбор, определить альтернативы и критерии их оценки, учесть неопределенность и сравнить возможные исходы.
Назначение техники
Согласно BABOK, назначение анализа решений состоит в формальной оценке проблемы и возможных решений для определения ценности альтернативных исходов в условиях неопределенности.
Ключевым здесь является не сам поиск вариантов решения, а их сопоставление. Решение рассматривается как выбор одного курса действий из нескольких вариантов, результаты которых могут быть неопределенными и иметь различную ценность.
Ценность при этом не обязательно выражается в деньгах. В зависимости от предметной области она может определяться финансовыми показателями, балльной оценкой или относительным ранжированием. Поэтому анализ решений применим не только к инвестиционным или закупочным решениям. Его можно использовать везде, где необходимо обоснованно выбрать один вариант из нескольких.
Описание техники
BABOK выделяет несколько обстоятельств, при которых оценка решений становится особенно сложной. Проблема может быть недостаточно четко определена; связь между действием и желаемым результатом может оставаться неясной; на решение могут влиять внешние факторы, последствия которых трудно предсказать. Наконец, заинтересованные стороны могут по-разному понимать ценность возможных исходов или использовать оценки, которые невозможно непосредственно сравнить.
Анализ решений позволяет структурировать такую ситуацию. Выбор конкретного подхода зависит от уровня неопределенности и риска, качества имеющейся информации и доступных критериев оценки.
Для эффективного анализа необходимо понимать ценности, цели и целевые показатели, связанные с рассматриваемой проблемой; характер принимаемого решения; области неопределенности и последствия каждого потенциального решения.
BABOK описывает общий процесс анализа решений через пять действий:
- Определение проблемы: необходимо четко описать проблему, которую требуется решить.
- Определение альтернатив: ормируются возможные планы или курсы действий.
- Оценка альтернатив: выбирается рациональный способ их анализа и при необходимости согласовываются критерии оценки.
- Выбор альтернативы для реализации: заинтересованные стороны, ответственные за решение, выбирают вариант на основании результатов анализа.
- Реализация выбора: выбранная альтернатива воплощается на практике.
Для поддержки этого процесса могут использоваться различные инструменты: анализ «за» и «против», анализ силовых полей, таблицы и деревья решений, сравнительный анализ, метод анализа иерархий (AHP), TPN, многокритериальный анализ решений (MCDA), компьютерные модели и алгоритмы.
Важно, что BABOK не сводит анализ решений к одной конкретной таблице или формуле. Это общий подход к структурированному выбору, внутри которого могут применяться различные методы в зависимости от характера задачи.
Элементы техники
Компоненты анализа решений
BABOK выделяет четыре общих компонента анализа решений.
Решение, подлежащее принятию, или формулировка проблемы определяет, какой именно вопрос должен быть разрешен. Без этого сравнение альтернатив быстро теряет смысл: участники могут фактически отвечать на разные вопросы.
Например, формулировка «нам нужна новая CRM» уже содержит предполагаемое решение. Для анализа полезнее сформулировать вопрос нейтрально: «каким способом обеспечить требуемые возможности управления продажами?». Тогда модернизация существующей системы также может рассматриваться как полноценная альтернатива.
Принимающий решение — человек или группа людей, ответственных за окончательный выбор. Бизнес-аналитик может организовать анализ, определить критерии, собрать данные и показать последствия альтернатив, но это не означает, что именно он принимает управленческое решение.
Определение альтернатив формирует пространство возможного выбора. Альтернативы должны представлять реальные планы или курсы действий. Если один практически возможный вариант заранее исключен без анализа, последующая формализация лишь создаст видимость объективного выбора.
Критерии решения используются для оценки альтернатив. Они связывают выбор с тем, что действительно важно организации: стоимостью, сроками, соответствием требованиям, рисками или иными значимыми характеристиками. Конкретный набор критериев определяется рассматриваемой проблемой.
Матрицы решений
Матрица решений позволяет представить альтернативы и критерии в единой структуре.
В простой матрице каждая альтернатива проверяется на соответствие каждому критерию, после чего подсчитывается количество соответствий. В примере BABOK вариант, соответствующий трем критериям из четырех, получает преимущество перед вариантами, соответствующими только двум.
Такой подход прост, но предполагает фактическую равнозначность критериев. На практике это условие выполняется не всегда. Стоимость решения, соблюдение обязательного нормативного требования и удобство интерфейса могут иметь принципиально различную значимость.
Для таких случаев используется матрица решений с весовыми коэффициентами. Каждому критерию назначается вес, отражающий его важность, а альтернативы оцениваются по степени соответствия каждому критерию. Итоговая оценка формируется с учетом обоих показателей.
Вес позволяет ответить на вопрос «насколько важен критерий?», а оценка альтернативы — «насколько хорошо конкретный вариант ему соответствует?». Благодаря этому вариант, который не является лучшим по большинству отдельных характеристик, может получить наибольшую итоговую оценку за счет сильных результатов по наиболее значимым критериям.
При этом числовой результат нельзя воспринимать как самостоятельное доказательство правильности решения. Итог матрицы зависит от выбранных критериев, назначенных весов и исходных оценок. Формализация делает логику выбора прозрачной, но не устраняет необходимость обосновывать исходные предположения.
Деревья решений
Дерево решений используется для оценки предпочтительного исхода при наличии нескольких источников неопределенности и позволяет рассматривать различные стратегии с учетом неопределенных результатов.
BABOK выделяет три составляющие такого дерева:
- узлы решений, представляющие различные стратегии
- узлы вероятностей, обозначающие неопределенные результаты
- терминаторы, или конечные узлы, определяющие конечный результат
В отличие от матрицы, дерево позволяет представить не только статическое сравнение нескольких вариантов, но и развитие событий после сделанного выбора. Это особенно важно, когда результат зависит от факторов, которые организация не контролирует полностью.
Например, эффект от внедрения нового решения может зависеть от успешности интеграции, поведения поставщика или фактического уровня пользовательского принятия. Дерево позволяет сделать такую неопределенность явной и рассматривать ее как часть решения, а не как примечание к нему.
Компромиссы
Не каждое решение можно свести к максимизации одного показателя. BABOK рассматривает компромиссы как отдельный элемент техники именно для ситуаций, в которых присутствуют несколько, возможно противоречивых, целей.
Если вариант дешевле, но внедряется дольше, а другой быстрее, но создает дополнительные риски, нельзя определить предпочтительный исход простым поиском максимального или минимального значения одной переменной.
BABOK предлагает, в частности, исключение доминируемых альтернатив. Альтернатива считается доминируемой, если она равна или хуже другой относительно рассматриваемых целей. В отдельных случаях вариант также может рассматриваться как доминируемый, если небольшие преимущества сопровождаются существенными недостатками.
Другой подход состоит в ранжировании целей на единой шкале. BABOK приводит пример пропорциональной оценки, где лучший результат получает значение 100, худший — 0, а остальные располагаются между ними. После назначения весов в соответствии с относительной важностью результатов альтернативы становятся сопоставимыми.
Таким образом, компромисс не означает произвольную уступку между заинтересованными сторонами. Это способ сделать явным соотношение нескольких значимых целей и понять, чем организация фактически жертвует ради преимуществ выбранного варианта.
Практическое применение
В корпоративной практике анализ решений целесообразен там, где существует реальный выбор между несколькими способами действий и цена ошибочного решения достаточно существенна, чтобы оправдать формальный анализ.
Бизнес-аналитик прежде всего помогает сформулировать проблему и определить альтернативы. Далее вместе с заинтересованными сторонами устанавливаются критерии, собирается информация для оценки и выбирается подходящий инструмент анализа.
В работе могут участвовать владелец процесса, представители бизнеса, архитекторы, ИТ-специалисты, финансовые эксперты, специалисты по информационной безопасности и другие участники, обладающие необходимой информацией. При этом должен быть явно определен принимающий решение.
Артефактами анализа могут стать перечень альтернатив и критериев, матрица решений, дерево решений, описание исходных предположений и итоговая рекомендация. Состав документов зависит от сложности ситуации: сама техника не требует превращать любой выбор в отдельный многостраничный отчет.
Практический пример
Предположим, что компания использует устаревшую систему электронного документооборота. Она плохо интегрируется с другими корпоративными системами, часть операций выполняется вручную, а стоимость поддержки постепенно растет. Необходимо определить дальнейший способ развития документооборота.
Проблему можно сформулировать следующим образом: Каким способом обеспечить требуемую автоматизацию документооборота на ближайшие пять лет?
Допустим, что определены три альтернативы:
- модернизировать существующую систему
- приобрести новую промышленную СЭД
- разработать собственное решение
Принимающим решение является инвестиционный комитет. Бизнес-аналитик организует анализ и готовит материалы для выбора.
Совместно с заинтересованными сторонами определяются критерии: стоимость владения, срок внедрения, функциональное соответствие, интеграционные возможности и технологические риски.
Поскольку критерии имеют различную значимость, используется матрица с весовыми коэффициентами. Каждому критерию назначается вес, после чего три альтернативы оцениваются по единой шкале. Допустим, приобретение новой СЭД получает наиболее высокую суммарную оценку. Однако собственная разработка оказывается лучше по интеграционным возможностям, а модернизация существующей системы — по сроку внедрения.
На этом анализ не заканчивается. Для наиболее значимых неопределенностей строится дерево решений. Например, при покупке новой системы рассматриваются разные исходы интеграционного проекта: штатное внедрение и возникновение существенных дополнительных работ. Эти исходы влияют на фактическую стоимость и сроки альтернативы.
Затем рассматриваются компромиссы. Собственная разработка обеспечивает большую архитектурную гибкость, но требует больше времени и внутренних ресурсов. Модернизация быстрее, однако сохраняет технологические ограничения существующей платформы. Покупка новой СЭД требует значительных первоначальных затрат, но показывает лучший совокупный результат по наиболее важным критериям.
После анализа инвестиционный комитет выбирает приобретение новой системы. Существенно то, что результатом этой техники является не число в последней строке таблицы, а прозрачное обоснование выбора: какие альтернативы рассматривались, по каким критериям они сравнивались, какие неопределенности учитывались и какие компромиссы были приняты.
Хорошие и плохие практики
Хорошая практика начинается с отделения проблемы от заранее предпочитаемого решения. Если инициатива формулируется как «выбрать поставщика новой CRM», возможность сохранить или модернизировать существующую систему исключается еще до анализа.
Не менее важно согласовать критерии и их относительную значимость до получения итоговых оценок. Если веса корректируются после того, как участники увидели победителя, матрица превращается из инструмента анализа в средство обоснования уже выбранного варианта.
Плохой практикой является и создание ложной точности. Оценка «4 из 5» выглядит объективной только до тех пор, пока не возникает вопрос, почему поставлена именно четверка. Каждая существенная оценка должна иметь понятное основание: расчет, требование, экспертную оценку, результаты исследования или явно зафиксированное предположение.
Хороший анализ также сохраняет видимость неопределенности. Если данных недостаточно, это должно быть отражено в модели, а не скрыто за точными числами.
Типичные ошибки
Одна из наиболее распространенных ошибок — неполный набор альтернатив. Команда сравнивает два заранее предложенных решения, хотя существует третий реалистичный вариант. В результате эта техника корректно выбирает лучший вариант из неправильного множества.
Вторая ошибка — смешение критерия и его веса. Критерий определяет, что оценивается, вес — насколько это важно. Если эти понятия смешиваются, одна характеристика может получить необоснованное двойное влияние на итог.
Третья ошибка — попытка компенсировать плохие исходные данные сложностью модели. Дополнительные коэффициенты и формулы не повышают качество решения, если сами оценки основаны на предположениях, которые никто не проверял.
Еще одна проблема возникает, когда результат матрицы автоматически объявляется решением. Согласно логике BABOK, анализ поддерживает выбор, но окончательное решение принимает ответственная заинтересованная сторона. Модель предоставляет основание для решения, а не подменяет его.
Наконец, опасна чрезмерная детализация. Попытка оценить десятки критериев и множество малозначимых сценариев увеличивает объем работы, но не обязательно повышает качество выбора.
Практические рекомендации
Перед построением модели полезно сформулировать решение одним вопросом. Если разные участники дают этому вопросу разные трактовки, переходить к оценке альтернатив преждевременно.
Критерии следует проверять на различимость. Два показателя, фактически измеряющие одно свойство, могут непреднамеренно увеличить влияние этого свойства на результат.
Весовые коэффициенты желательно согласовывать отдельно от оценки альтернатив. Это уменьшает риск подгонки модели под предпочтительный вариант.
Для критически важных оценок полезно фиксировать источник данных и степень уверенности. Тогда при появлении новой информации модель можно пересчитать, не проводя весь анализ заново.
Полезна и проверка чувствительности результата. Если небольшое изменение веса одного критерия меняет победителя, решение нельзя считать устойчивым. Это не делает модель бесполезной: напротив, она показывает, где именно находится ключевая неопределенность и какую информацию имеет смысл уточнить.
Ограничения техники
BABOK прямо указывает, что необходимая для полноценного анализа информация может отсутствовать в момент принятия решения. Формальная модель не устраняет этот недостаток.
Кроме того, некоторые решения требуется принимать немедленно, когда времени на формальный или даже неформальный анализ практически нет.
Критически важно участие принимающего решение. Он должен понимать предположения и ограничения используемой модели. Иначе результаты анализа могут восприниматься как более достоверные, чем они являются в действительности.
Еще одно ограничение — риск «паралича анализа»: стремление бесконечно уточнять данные, вероятности и оценки способно отсрочить само решение. Особенно заметна эта проблема при попытке назначить вероятностные значения там, где надежных данных недостаточно.
Наконец, отдельные модели анализа решений требуют специальных компетенций, включая знания теории вероятностей и уверенное владение соответствующими аналитическими инструментами.
Поэтому сложность анализа должна соответствовать сложности и значимости решения. Для простого выбора достаточно простой матрицы; наличие неопределенных последовательных исходов может потребовать дерева решений; множество конфликтующих целей делает существенным анализ компромиссов. Усложнение модели оправдано только тогда, когда оно действительно улучшает качество решения.
Вместо заключения
Анализ решений в BABOK — это не отдельная формула выбора и не универсальная матрица для ранжирования вариантов. Это структурированный подход к ситуациям, в которых необходимо выбрать один курс действий из нескольких альтернатив при различной ценности исходов и наличии неопределенности.
Техника начинается с корректной формулировки проблемы, определения принимающего решение, альтернатив и критериев. В зависимости от характера задачи она может использовать простые или взвешенные матрицы, деревья решений и методы анализа компромиссов.
Главная практическая ценность анализа решений состоит в прозрачности выбора. Он позволяет показать не только то, какая альтернатива предпочтительна, но и почему она предпочтительна, какие критерии определили результат, какие неопределенности сохраняются и какие компромиссы организация принимает вместе с выбранным вариантом.
Именно поэтому анализ решений особенно полезен там, где интуитивное сравнение перестает работать: альтернатив несколько, критерии конфликтуют, последствия неопределенны, а заинтересованные стороны по-разному оценивают ценность возможных исходов. В такой ситуации задача бизнес-аналитика заключается не в том, чтобы принять решение вместо ответственного лица, а в том, чтобы сделать основание для этого решения явным, сопоставимым и проверяемым.