Практически любой материал по процессному управлению, BPM или организационной трансформации неизменно содержит одну и ту же мысль: владелец процесса должен быть максимально заинтересован в описании, анализе и совершенствовании своего процесса. Более того, зачастую именно недостаточную вовлеченность владельцев процессов называют главной причиной неудачных инициатив по внедрению процессного подхода.
Этот тезис настолько часто повторяется, что постепенно превратился почти в аксиому. Консультанты рассказывают о необходимости «вовлекать», руководители процессных офисов разрабатывают программы повышения вовлеченности, HR-службы создают системы мотивации, а методологи предлагают различные техники фасилитации. Создается впечатление, что если достаточно долго и правильно работать над вовлечением владельцев процессов, то они неизбежно станут активными сторонниками процессного управления.
Однако мой практический опыт реализации процессных инициатив во многих организациях заставляет усомниться в правильности подобной постановки вопроса. Более того, сама идея обязательной заинтересованности владельца процесса зачастую оказывается переоцененной. В ряде же случаев она не просто не является обязательным условием успеха, но и способна отвлекать организацию от действительно важных факторов.
В этой статье мной будет рассмотрена альтернативная точка зрения: заинтересованность владельца процесса не является необходимым условием успешного процессного управления. Более того, попытки сделать ее самоцелью могут привести к неоправданным затратам времени, ресурсов и управленческого внимания.
Откуда появился культ вовлеченности
Идея вовлеченности сотрудников возникла вовсе не в процессном управлении. Она пришла из организационной психологии, теории лидерства и управления изменениями. Логика выглядит достаточно убедительно. Человек, который разделяет цели изменений, охотнее участвует в проекте, предлагает идеи, быстрее принимает новые правила и становится проводником изменений для остальных сотрудников.
В общем виде с этим трудно спорить.
Проблема возникает тогда, когда этот принцип начинают применять абсолютно ко всем организационным ситуациям без учета их природы.
Постепенно произошло интересное, на мой взгляд, смещение акцентов.
Изначально вовлеченность рассматривалась как фактор, повышающий вероятность успеха изменений. Сегодня же во многих компаниях она фактически стала восприниматься как обязательное предварительное условие начала любых процессных (и не только) работ.
Получается своеобразный парадокс.
Вместо того чтобы заниматься описанием процессов, анализом проблем и построением архитектуры компании, организации начинают тратить значительную часть ресурсов на попытки сделать заинтересованными тех людей, которые по самым разным причинам заинтересованными быть совсем не хотят.
Возникает вполне логичный вопрос: действительно ли это рационально?
Владелец процесса не обязан любить процессный подход
Одной из наиболее распространенных ошибок является бессознательное предположение, что назначенный владелец процесса автоматически должен быть заинтересован в его развитии. В действительности между назначением на роль и внутренней мотивацией нет никакой обязательной связи.
Владелец процесса в подавляющем большинстве случаев остается обычным руководителем со своими интересами, страхами, ограничениями и карьерными целями. Он может видеть процессное управление совершенно иначе, чем процессный офис.
Для процессного аналитика описание процесса является способом сделать организацию эффективнее. Для владельца процесса это же мероприятие может выглядеть совершенно иначе.
Например:
- дополнительная нагрузка без очевидной пользы
- риск потерять влияние
- необходимость раскрывать внутренние проблемы подразделения
- появление прозрачности, ограничивающей привычные способы управления
- угроза сокращения полномочий
- вероятность изменения сложившейся организационной структуры
- дополнительная ответственность за результаты, которые раньше можно было объяснить внешними причинами
Во всех этих случаях отсутствие энтузиазма является абсолютно рациональным поведением. Нельзя требовать от человека искренне поддерживать изменения, если он объективно считает, что лично для него они несут больше рисков, чем преимуществ.
Почему владельцы процессов саботируют изменения
В профессиональной литературе саботаж часто рассматривается как следствие недостаточной информированности или неправильной коммуникации.
Практика показывает значительно более сложную картину.
Причины сопротивления зачастую вполне рациональны. Иногда процесс уже обеспечивает владельцу комфортное положение. Иногда непрозрачность позволяет быстрее принимать решения. Иногда ручное управление является основным источником его управленческой ценности. Иногда процесс настолько перегружен текущими задачами, что участие в проекте воспринимается исключительно как дополнительная и даже «отвлекающая» обязанность. Иногда руководитель вообще оказался владельцем процесса исключительно формально и никогда не считал этот процесс «своим». Наконец, нельзя исключать и обычную человеческую усталость.
Руководители среднего звена во многих организациях годами находятся под постоянным давлением: выполнение KPI, кадровые вопросы, бюджеты, отчеты, проверки, новые корпоративные инициативы. Очередной проект по описанию процессов вполне закономерно воспринимается ими как еще одна временная кампания, которая через некоторое время закончится.
Во всех этих случаях проблема заключается вовсе не в недостатке вовлеченности. Проблема заключается в несовпадении интересов. И никакие тренинги, фасилитационные сессии или мотивационные встречи сами по себе этого несовпадения не устранят.
Практика значительно менее оптимистична
В профессиональных публикациях нередко создается впечатление, будто большинство владельцев процессов готовы активно участвовать в процессных инициативах, если найти к ним правильный подход.
Практический опыт многих процессных и бизнес-аналитиков, которых я знаю, говорит о совершенно иной картине. По моим наблюдениям, приблизительно в шести случаях из десяти владельцы процессов вообще не проявляют заметной заинтересованности в процессной работе. Это не означает, что они являются плохими руководителями. Это означает лишь то, что процессное управление далеко не всегда находится среди их приоритетов. Для них существуют показатели подразделения, выполнение бюджета, соблюдение сроков, кадровые вопросы, производственные проблемы и множество других задач, имеющих более высокий управленческий приоритет.
Именно поэтому попытки превратить каждого владельца процесса в энтузиаста BPM зачастую оказываются бесполезными. Организация начинает бороться не с реальными проблемами процессов, а с отсутствием внутреннего желания заниматься процессным управлением.
Подобная цель нередко оказывается практически недостижимой.
Почему вовлеченность нельзя сделать обязательным условием
Давайте представим себе две ситуации.
В первой владелец процесса искренне заинтересован, регулярно участвует во встречах, предлагает идеи и помогает аналитикам.
Во второй владелец процесса относится к инициативе совершенно спокойно. Он не предлагает улучшений, не проявляет энтузиазма, но своевременно предоставляет информацию, принимает решения в рамках своей ответственности и не препятствует работе команды.
Будет ли второй вариант препятствием для успешного описания процесса? Во многих случаях нет. Более того, именно такой формат сотрудничества оказывается полностью достаточным.
Процессный или бизнес-аналитик обладает необходимой методологией. Процессный офис обеспечивает организацию работ. Эксперты предоставляют предметные знания. Руководство определяет направление изменений.
От владельца процесса зачастую требуется не вдохновлять команду, а принимать необходимые управленческие решения и не создавать искусственных препятствий. И этого вполне достаточно.
Достаточный уровень участия
Одной из наиболее опасных, на мой взгляд, ошибок становится попытка добиться максимальной вовлеченности любой ценой. На практике существует разумный минимальный уровень взаимодействия, который обеспечивает успешную работу.
Этот уровень можно сформулировать очень просто:
Владелец процесса согласен сотрудничать и не препятствует выполнению процессных работ.
Фактически этого уже достаточно для большинства проектов. Он предоставляет необходимую информацию. Подтверждает корректность формализованных моделей. Участвует в принятии решений там, где это действительно необходимо. Не блокирует деятельность процессных или бизнес-аналитиков. Не саботирует внедрение согласованных изменений.
Все остальное становится приятным, но необязательным дополнением.
Именно здесь проходит важная, на мой взгляд, граница между необходимым и желательным.
Когда чрезмерная заинтересованность начинает вредить
Это парадоксально, но чрезмерно мотивированный владелец процесса способен создавать не меньше проблем, чем полностью безразличный. Причина заключается в том, что высокая личная заинтересованность далеко не всегда означает объективность.
Например, владелец процесса может стремиться включить в проект исключительно интересующие его улучшения, игнорируя реальные организационные приоритеты. Иногда появляется желание бесконечно совершенствовать процесс, постоянно откладывая завершение работ. Иногда начинается борьба за расширение границ собственного процесса с целью получить дополнительные ресурсы или влияние. Иногда процесс превращается в личный проект руководителя, где каждое решение проходит через многочисленные обсуждения исключительно потому, что владелец хочет лично участвовать абсолютно во всем.
Не менее опасной становится ситуация, когда заинтересованность порождает чрезмерные ожидания.
После нескольких интервью руководитель начинает рассчитывать, что процессный офис автоматически устранит все накопленные проблемы его подразделения. Появляются ожидания увеличения численности сотрудников, перераспределения бюджета, модернизации информационных систем, изменения организационной структуры. Когда подобные ожидания не оправдываются, первоначальный энтузиазм быстро сменяется разочарованием.
Поэтому заинтересованность сама по себе не является абсолютным благом. Она становится полезной только тогда, когда сопровождается реалистичным пониманием целей процессной работы и уважением к ее границам.
Главная ошибка процессных офисов
Во многих организациях процессные офисы начинают измерять собственную успешность количеством вовлеченных сотрудников. Появляются показатели участия во встречах. Подсчитывается посещаемость воркшопов. Измеряется число предложенных инициатив. Организуются дополнительные коммуникационные мероприятия.
Все это выглядит правильно.
Но возникают закономерные вопросы:
Помогает ли это описать процессы быстрее?
Помогает ли это повысить качество моделей?
Помогает ли это улучшить архитектуру процессов?
Помогает ли это сократить потери?
Если ответ отрицательный, значит внимание организации постепенно смещается с результата на промежуточный показатель. Вовлеченность становится целью сама по себе. А этого процессный подход никогда не предполагал.
Что действительно важно
Если отказаться от идеи обязательной заинтересованности владельца процесса, то становится значительно проще определить действительно критические условия успеха:
Во-первых, необходимо наличие управленческого решения о развитии процессного подхода.
Во-вторых, процессный офис должен обладать достаточными полномочиями и методологической зрелостью.
В-третьих, должны быть определены роли, ответственность и правила взаимодействия участников.
В-четвертых, владельцы процессов должны понимать свою ответственность и выполнять ее независимо от личного отношения к инициативе.
Именно последний пункт принципиально важен.
Организация строится не только на энтузиазме. Она строится на распределении ответственности. Руководитель далеко не всегда выполняет только те задачи, которые ему нравятся. И участие в процессной работе ничем принципиально не отличается от подготовки бюджета, прохождения аудита или согласования внутренних документов.
Вместо заключения
Идея максимальной вовлеченности владельцев процессов выглядит привлекательной и действительно способна приносить пользу, когда эта вовлеченность возникает естественным образом. Однако превращать ее в обязательное условие успешного процессного управления представляется мне ошибкой.
Практика показывает, что значительная часть владельцев процессов никогда не станет искренними сторонниками BPM. Их интересы, управленческие приоритеты и личная мотивация могут существенно отличаться от целей процессного офиса. Попытки изменить эту ситуацию при помощи бесконечных мероприятий по «вовлечению» зачастую требуют непропорционально больших усилий и редко устраняют фундаментальные причины сопротивления.
Более продуктивным мне представляется иной подход. Вместо стремления сделать каждого владельца процесса энтузиастом процессного управления разумнее добиваться профессионального сотрудничества. Если руководитель готов выполнять свою роль, предоставлять необходимую информацию, принимать решения в пределах своей ответственности и не препятствовать изменениям, то этого в большинстве случаев уже достаточно для успешной работы.
Процессное управление должно опираться не на эмоциональную вовлеченность участников, а на зрелую систему управления, четкое распределение ответственности и последовательную реализацию организационных решений. Заинтересованность владельца процесса может стать серьезным преимуществом, но не должна превращаться в обязательный критерий жизнеспособности всей процессной инициативы.