Я думаю, одной из наиболее распространенных проблем бизнес-анализа является не отсутствие информации, а ложная уверенность в том, что информация уже известна. Заказчики уверены, что знают причину проблемы. Пользователи уверены, что понимают свои потребности. Руководители уверены, что видят оптимальное решение. Однако на практике многие проекты сталкиваются с тем, что первоначальные предположения оказываются неполными, противоречивыми или вовсе ошибочными.
Для работы с подобными ситуациями бизнес-аналитик может использовать подход, известный еще со времен античной философии, — сократический метод.
Хотя этот метод был разработан более двух тысяч лет назад, его принципы удивительно хорошо применяются в современной практике выявления требований, анализа процессов и работы со стейкхолдерами.
Что такое сократический метод
Сократический метод получил свое название в честь древнегреческого философа Сократа. В отличие от большинства учителей своего времени, он редко давал готовые ответы. Вместо этого Сократ задавал последовательность вопросов, помогая собеседнику самостоятельно обнаружить противоречия в собственных рассуждениях.
Ключевым элементом этого метода являлась так называемая сократическая ирония.
Сократ намеренно занимал позицию человека, который не обладает знанием и хочет научиться у собеседника. При помощи уточняющих вопросов он исследовал логику утверждений собеседника до тех пор, пока не становились заметны пробелы, противоречия или необоснованные предположения.
Целью этого метода было не унизить человека и не доказать его неправоту, а помочь ему осознать ограниченность собственных знаний и перейти к более глубокому пониманию рассматриваемого вопроса.
В современном бизнес-анализе подобный подход используется не для философских дискуссий, а для исследования требований, процессов, бизнес-правил и организационных убеждений.
Почему сократический метод полезен бизнес-аналитикам
Основная задача бизнес-аналитика заключается не в том, чтобы механически фиксировать сказанное заказчиком, а в том, чтобы понять реальные потребности бизнеса.
Если бизнес-аналитик принимает каждое утверждение без проверки, существует высокий риск автоматизировать неправильный процесс, реализовать ненужную функцию или решить не ту проблему.
Сократический метод позволяет:
- выявлять скрытые предположения
- обнаруживать противоречия
- уточнять расплывчатые формулировки
- находить реальные причины проблем
- формировать общее понимание между участниками проекта
Фактически бизнес-аналитик использует вопросы как инструмент исследования.
Плоскость применения №1. Выявление истинных потребностей
Одной из наиболее частых ошибок проектов является подмена проблемы предполагаемым решением.
Например, заказчик может заявить:
Нам нужна новая CRM-система
Многие бизнес-аналитики начинают обсуждать функциональность будущего решения, не выяснив, существует ли сама потребность в замене имеющейся системы.
Сократический подход предполагает последовательное исследование ситуации:
- Какие проблемы существуют сейчас?
- Какие задачи не решаются текущей системой?
- Что изменится после внедрения новой CRM?
- Как будет измеряться успех проекта?
- Что произойдет, если оставить текущую систему без изменений?
В результате подобных вопросов может выясниться, что проблема связана не с системой, а с качеством данных, отсутствием регламентов или недостаточным обучением сотрудников.
Типичная ошибка
Использовать вопросы как способ доказать заказчику его неправоту.
Если собеседник почувствует давление, он начнет защищать свою позицию вместо совместного поиска решения.
Плоскость применения №2. Проверка требований на противоречия
Во многих проектах разные требования вступают в конфликт друг с другом.
Например:
Процесс должен быть максимально гибким
Спустя некоторое время тот же заказчик говорит:
Пользователи не должны иметь возможности отклоняться от регламента
Сократический метод помогает выявить конфликт:
- Что означает гибкость в данном процессе?
- В каких случаях допускаются исключения?
- Кто может принимать решение об отклонении?
- Можно ли сохранить гибкость при полном запрете отклонений?
Часто уже на этапе обсуждения становится понятно, что первоначальные требования нуждаются в пересмотре.
Типичная ошибка
Останавливаться после обнаружения противоречия.
Задача бизнес-аналитика заключается не в фиксации конфликта требований, а в помощи бизнесу при выборе приоритетов.
Плоскость применения №3. Уточнение бизнес-правил
Во время интервью пользователи часто используют абсолютные формулировки:
- всегда
- никогда
- обязательно
- только так
На практике абсолютные правила встречаются значительно реже, чем кажется.
Например:
Каждая заявка должна проходить согласование руководителя
Последовательность вопросов может выглядеть следующим образом:
- Любая заявка без исключений?
- Даже если сумма составляет несколько рублей?
- Что происходит в случае отсутствия руководителя?
- Кто согласует заявку руководителя?
- Существуют ли срочные случаи?
В результате нередко выясняется, что правило имеет множество исключений, которые изначально не были озвучены.
Типичная ошибка
Фиксировать только основное правило и игнорировать исключения.
Впоследствии именно такие исключения становятся причиной многочисленных доработок системы и конфликтов с пользователями.
Плоскость применения №4. Поиск первопричин проблем
Бизнес часто формулирует симптомы как проблемы.
Например:
Нам необходимо автоматизировать данный процесс
С точки зрения бизнес-аналитика это еще не проблема, а лишь предполагаемый способ решения.
Для выявления первопричины можно использовать серию вопросов:
- Почему требуется автоматизация?
- Что происходит сейчас?
- Почему это считается проблемой?
- Какие последствия возникают?
- Почему возникла эта ситуация?
Такой подход близок к технике «Пять почему», используемой в управлении качеством и процессном анализе.
В результате может оказаться, что автоматизация вовсе не требуется, а проблема вызвана неэффективным распределением ответственности или устаревшим регламентом.
Типичная ошибка
Прекращать исследование после первого найденного объяснения.
Первое объяснение редко оказывается корневой причиной.
Плоскость применения №5. Проверка организационных убеждений и мифов
Во многих организациях существуют правила, происхождение которых давно забыто.
Можно услышать утверждения вроде:
Мы обязаны делать именно так
Этот документ всегда согласовывался четырьмя руководителями
Этот этап нельзя убрать
Сократический подход позволяет проверить подобные утверждения:
- Кто установил данное правило?
- Где оно документировано?
- Когда оно последний раз пересматривалось?
- Какие риски оно закрывает?
- Что произойдет, если его отменить?
Подобные вопросы помогают обнаруживать процессы, которые существуют исключительно инерционно.
Типичная ошибка
Сразу предлагать отмену обнаруженного ограничения.
Даже устаревшие правила могут быть связаны с рисками, о которых бизнес-аналитик еще не знает.
Ограничения сократического метода
Несмотря на эффективность, метод имеет ряд ограничений:
Во-первых, он требует времени. Последовательное исследование вопроса обычно занимает больше времени, чем простая фиксация требований.
Во-вторых, метод сильно зависит от качества вопросов. Неправильно сформулированные вопросы могут увести обсуждение в сторону или вызвать раздражение участников.
В-третьих, существует риск превратить интервью в допрос. Если бизнес-аналитик задает вопросы исключительно ради поиска ошибок, стейкхолдеры начинают воспринимать общение как конфликт.
Наконец, метод плохо работает в ситуациях, когда требуется быстрое принятие решения на основе уже известных фактов.
Поэтому сократический подход следует рассматривать не как универсальную замену другим техникам анализа, а как инструмент критического исследования информации.
Вместо заключения
Сократический метод является одним из древнейших инструментов интеллектуального исследования, который сохраняет актуальность и в современной практике бизнес-анализа. Его ценность заключается не в поиске правильных ответов, а в постановке правильных вопросов. Именно вопросы помогают бизнес-аналитикам выявлять реальные потребности бизнеса, обнаруживать противоречия в требованиях, уточнять бизнес-правила, находить первопричины проблем и проверять устойчивость организационных мифов.
По сути, хороший бизнес-аналитик во многом похож на Сократа. Он не стремится продемонстрировать собственную правоту. Вместо этого он помогает организации увидеть то, что раньше оставалось скрытым за привычными формулировками и устоявшимися предположениями.